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  • 趙福全:站在產業發展拐點上重塑新型整供關系
    2023-12-08 關鍵詞:產業發展,新型整供關系 點擊量:129

    2023年11月10日-12日,由中國汽車工業協會和武漢市人民政府共同主辦的“2023中國汽車供應鏈大會暨第二屆中國新能源智能網聯汽車生態大會”在武漢經開區舉辦。本屆供應鏈大會以“踔厲奮發,攻堅克難——打造安全、韌性、綠色汽車供應鏈”為主題,設置了“1場戰略峰會、1場大會論壇、9場主題論壇”共11場會議,圍繞供應鏈安全與布局、新型汽車供應鏈打造、傳統供應鏈升級、全球化發展等熱點話題進行深入交流與探討,尋找構建世界一流汽車供應鏈的對策、方法和路徑。其中,在11月11日上午舉辦的“大會論壇”上,世界汽車工程師學會聯合會終身名譽主席,清華大學教授、汽車產業與技術戰略研究院院長趙福全發表了精彩演講。




    以下為演講內容:


    今天我分享的主題是《站在產業發展拐點上重塑新型整供關系》。當前隨著產業變革的不斷深化,中國汽車產業發展的拐點已經顯現,產業分工、商業模式以及整供關系都在發生全方位的深刻變化,并將由此決定企業的核心競爭力。下面,我就從產業發展的趨勢解讀和拐點分析出發,談一談自己關于新階段如何強化供應鏈建設、重塑新型整供關系的思考和建議。


    一、汽車產業發展新業態催生新型整供關系


    目前,汽車產業有兩大發展趨勢已經非常明確:一是電動化,呈現出勢不可擋之勢。二是智能化,這被稱為汽車行業競爭的下半場,因為各家車企的產品在電動化方面差別日漸縮小,只有依靠更好的智能化表現才能贏得用戶的青睞。電動化、特別是智能化,給傳統汽車供應鏈帶來了翻天覆地的改變。提供電池、電機、電控和芯片、操作系統、先進傳感器等新部件,以及物聯網、大數據、云計算、人工智能等新技術的一大批軟硬件科技公司、運營商、服務商、通訊商、內容商等,紛紛涌入汽車產業,成為汽車供應鏈的重要組成部分。

    在此情況下,我認為汽車產業必將出現第三個發展趨勢,即生態化。生態化指向萬物互聯時代融合發展的新型商業模式。對于核心技術日益多元、關鍵能力越發廣泛、參與主體不斷增多的汽車產業來說,上游供應商、中游整車企業和下游經銷商組成的傳統產業鏈已經不再適用。由于任何一家乃至一類企業都無法獨自掌握打造未來汽車產品所需的全部資源,所以不同主體只能基于各自的專業化能力,通過分工合作、協同創新的方式來集聚資源、互補短板、共同發展,從而形成“你中有我、我中有你”的全新汽車產業生態。而這樣的新業態,必將驅動買賣式為主的傳統整供關系向伙伴式的新型整供關系加快演進。

    在電動化、智能化和生態化三大趨勢的影響下,中國汽車產業已經進入了全新的發展階段。這個新階段的特征及需求與汽車供應鏈建設和整供關系重塑息息相關。首先,汽車產業做強成為業界共識,確保產業安全成為第一要務,高質量發展成為重中之重。無論安全可控,還是高質量發展,都不只涉及到整車企業,還涉及到汽車生態中的各類供應鏈企業。其次,核心技術是企業參與競爭之本。而汽車產業邊界正在不斷擴展且漸趨模糊,汽車核心技術正變得空前多樣且相互交織,特別是一系列軟件和新硬件的核心技術,既非整車企業所擅長,也不是都應該由其掌握,只能依靠相關領域供應商的專業能力。最后,出口激增的中國車企必須把“新出?!绷腥氚l展計劃,以“海外制造、海外銷售”的方式謀求更高的全球銷量?!靶鲁龊!笔且豁楅L期的系統工程,投入大、見效慢,不僅需要整車生產能力、技術能力、服務能力的出海,而且還需要整個供應鏈體系及能力的協同出海,這無疑是巨大的挑戰。

    從本質上講,上述問題的根源在于,新階段企業如何平衡短期生存與長期發展的矛盾日益突出。對整車企業來說,必須在智能電動汽車上持續加大投入,即便近期仍難實現盈利。事實上,當前中國車企市場份額的不斷增加,正是得益于此前幾年的前瞻布局;而幾年之后能夠在市場上占據優勢的,一定是現在頂著經營壓力繼續投入的企業。當此之際,車企更要“有所為有所不為”,真正聚焦于符合自身定位的核心技術及能力,同時借助產業生態,從供應商合作伙伴處獲得其他所需的核心技術及能力,從而最大限度地節省資金、資源和時間投入,實現面向未來的可持續發展。


    二、產業拐點顯現,成本與差異化成為關鍵


    當前,產業變革持續深化與國內市場漸趨飽和的影響相互疊加,中國汽車產業由循環賽階段進入到淘汰賽階段的拐點已經顯現出來。

    此前的循環賽階段是由硬件主導的產品競爭。企業即使一時落后于人,也可以采取對標策略,效仿其他企業的成功產品,只要基于此打造出自身產品在某些方面的亮點,就有機會反超。所以,循環賽的特點是“你方唱罷我登場”的交替領先。而今后的淘汰賽是硬件趨向同質化、由軟件主導的生態競爭。軟件定義汽車的能力培育及生態建設需要大量投入和長期積累,不過一旦成功,其競爭力就會越來越強。并且軟件的復用成本近乎為零,隨著應用規模的擴大,其邊際效應將愈發顯著。所以,淘汰賽是“你死我活”的生存之戰,最終市場會走向頭部集聚、贏家通吃的新格局。

    進入淘汰賽階段之后,成本成為企業的生存之本,或者說是第一競爭力。企業如果無法有效降低成本,只能逐漸被市場淘汰。這就要求企業必須采取各種方式加強橫向和縱向的聯合,以擴大規模、分攤成本。與此同時,差異化是產品的核心競爭力。未來汽車產品的差異化主要不是體現在同質化的硬件上,而是體現在靈活調用硬件的軟件上。這就要求企業必須通過軟件來實現不同的功能,為用戶提供個性化的服務和體驗。顯然,對于車企控制成本和打造差異化來說,供應鏈的能力強弱以及整供車企之間的協作關系將變得更加重要。


    三、企業競爭的內涵與方式正在發生質變


    隨著汽車產業進入淘汰賽階段,企業之間的競爭態勢正在發生質變,具體體現為競爭節奏更快、更深入、更復雜,由此也給企業帶來了更大的挑戰。

    如圖1所示,汽車企業競爭內涵與方式的主要變化如下:

    第一,開發周期縮短。過去車企開發一款新車型,通常需要三到五年;而現在很多車企能夠在24個月甚至更短的時間內完成產品開發。

    第二,銷量競賽加劇。過去車企比較的都是月銷量,年終時再統計一個年銷量;而現在車企已經在比拼周銷量,甚至是單日大定的數量了。所謂大定就是消費者與車企簽訂意向購車協議,并交付相當數額的定金。大定的消費者一般不會反悔;反過來,車企也要按約定時限交車,否則必須給予一定的補償。這極大地挑戰著整車企業的體系化交付能力。

    第三,從渠道競賽轉變為訂單轉化競賽。過去車企比拼的是產品銷售渠道的數量及布局;而現在車企比拼的是把訂單轉化為實際交易的能力,包括線上獲?。撛冢┛蛻舻哪芰?,線下將潛在客戶轉化為訂單客戶的能力,以及企業兌現訂單、實車交付的能力等。

    第四,由售后服務向用戶運營升級。過去汽車產品升級很慢,用戶體驗反饋渠道不足,車企售出產品之后與用戶的聯系非常有限,主要就是由經銷商提供車輛保養、維修等售后服務;而現在汽車產品可以OTA(空中下載)在線升級,且升級頻率不斷加快,同時用戶社區的運營也越來越普遍,車企在用戶使用汽車產品的全過程中都能與其保持聯系,可以提供更多更好的各種服務,不斷優化提升用戶體驗。


    圖1新階段汽車企業競爭內涵與方式的主要變化


    我認為,企業要想在此形勢下突出重圍,關鍵是如何快速應對市場變化與用戶需求。之所以強調快速,一方面是源于市場競爭日趨激烈的內在訴求,另一方面更是因為車企現在可以通過數字化手段來打造產品并迭代優化,從而在客觀上具備了加快節奏的可能。受此影響,傳統的產品創造模式正面臨全方位的嚴峻挑戰,其用戶需求反饋速度、企業決策效率、運營管理體系以及資源組合能力等各個方面,均難以適應瞬息萬變的新型市場環境。為此,企業必須全力構建匹配新階段新需求的體系化、綜合性新能力,否則一旦有其他企業形成了這種能力,自身就毫無競爭力而言了。綜上,面對市場競爭的根本性變化,整車以及各類供應鏈企業必須并肩攜手,共同嘗試新模式、培育新能力、打造新體系,以適應產業發展進入新階段的新競爭態勢。


    四、打造整供車企協同的新型共創體系


    那么,汽車企業究竟怎樣才能做到“快速”呢?我認為,答案就是企業必須打造全新的產品共創體系。這種共創體系能夠實現企業內外部各種資源的充分互動和優化組合,通過數字化手段將全業務鏈的數據打通和共享,最終形成應對激烈市場競爭的新型體系化能力。


    1.市場需求的準確把握


    建立行之有效的共創體系的前提是,企業必須快速、準確、深刻地理解市場需求究竟是什么,并以此作為共創體系的輸入。反之,也只有通過有效的共創體系,才能基于多方輸入快速、準確、深刻地把握千變萬化的市場需求。所謂“春江水暖鴨先知”,企業唯有貼近消費者,才能準確感知和判斷市場需求。然而當前在科技創新日新月異、參與主體日益多元化、消費者需求日趨個性化的汽車行業,能夠預先感知到市場需求變化的“鴨”到底是誰呢?這個“鴨”首先當然是消費者,所以,一直以來整車企業都會做市場調研,收集和分析所謂客戶之聲(VOC),并由此決定產品定義,包括定位、配置和價格等。這也是此前很多年來汽車行業通行的做法。

    但是現在情況發生了根本性的改變:一方面,消費者越來越追求個性化的體驗,并且這種體驗還在不斷變化,而市場調研根本無法及時、隨時、準確地獲取消費者不斷變化的個性化需求。另一方面,消費者也未必完全清楚自己的真實需求。所以,我們必須利用新科技手段來主動發現、挖掘和創造消費者的新需求。正如喬布斯所說的,他從不相信市場調研,因為他要做的是創造需求。試想如果沿著功能手機的延長線來思考,又怎么可能推出智能手機呢?智能汽車也是一樣的道理。

    那么在科技革命如火如荼的今天,新科技手段究竟有哪些?是否適合于汽車產業?這些新科技手段能夠挖掘甚或創造出消費者的哪些新需求?諸如此類的問題不要說消費者無法回答,即使是直面消費者并主導產品創新的整車企業要弄清楚答案,也面臨越來越大、越來越多的挑戰。因為這既涉及到對相關技術的識別、判斷和培育,也涉及到對科技創新資源的掌握,更涉及到將各種科技創新資源進行有效整合的新型創新體系建設。

    綜上所述,我認為,現在汽車行業的“鴨”應該是由整車企業、各類科技公司為主的新型供應鏈企業(供應商、服務商)以及用戶共同組成的緊密連接、充分互動的聯合艦隊。一方面,整車企業及其供應鏈伙伴必須借助網聯化、信息化和數字化手段,直接實時獲取用戶、車輛及場景等數據,努力從中識別出用戶在用車過程中的現實或者潛在需求,然后基于此共同進行迭代開發,以期滿足消費者的共性(常用常新)和個性(越用越好)需求。顯然,如果沒有實時獲取用戶用車數據,也就不可能發現、挖掘乃至創造消費者需求。另一方面,整車企業及其供應鏈伙伴必須站在打造“新汽車”這一新物種的高度來關注科技創新,在做好各自主業的前提下,有效協同、跨界創新,積極推進科技發展,同時基于對技術和商業的理解,共同思考和探索新技術可能給市場需求帶來的顛覆性變化,并按此打造前瞻性的產品,嘗試新型的商業模式,以期滿足消費者不斷變化的個性化需求。由此,“春江水暖”即用戶需求也就能夠被有效“先知”了,而共創體系也就有了清晰、正確的努力方向。具體參見圖2。


    圖2“春江水暖鴨先知”的本質變化與內在邏輯


    2.新型共創體系的構成


    新型共創體系的構成如圖3所示,以前汽車企業的共創體系基本上都是內向型的,即內部各業務部門共同參與但程度不高的共創,而現在車企需要的是內外部資源共同參與的高度共創的新型創新體系。就是說,既要有內部更深層次的共創,也要有與外部各類合作伙伴能力打通的協同共創,以實現內外部資源有效互動的聯合共創。

    具體來看,此前車企內部研發、生產、采購、銷售和服務等業務部門之間也有相應的產品共創機制。例如開發某款新車型時會成立一個項目組,在產品策劃階段,把各個部門的人員召集到一起,共同發表意見;此后的各個階段,為了保證產品開發時間、成本和質量,各個相關部門也會有一些配合,但并不緊密;等到產品量產交付給客戶即SOP(產品投產)后,項目組就解散了,各個部門之間也就不再有協同。在此期間,外部供應商當然也會參與,不過通常僅限于按照整車企業的要求把零部件開發和生產出來??梢?,這種傳統模式不僅外部的協同度低,內部的共創度也不高。

    隨著汽車產品和技術發生重大變化,上述傳統的共創模式已經遠遠不能滿足市場需求了。眾所周知,現在汽車產品在售出之后還要進行OTA在線升級,這意味著產品不再只是一次性的SOP,而是要有多次的SOP,為此我專門提出了SOP-X的概念,以表征產品在整個使用周期內持續不斷的迭代優化與運營管理。

    在這個過程中,整車企業必須解決一系列關鍵問題:比如,與產品迭代升級密切相關的諸多關鍵技術等,車企不能再像以前那樣簡單地從供應商購買了,否則后續只能依靠供應商伙伴來支持產品的在線升級和體驗提升。事實上,這是一次性的簡單買賣關系所不能解決的產品持續迭代開發問題。

    又如,車企獲得的用戶、車輛和場景數據要不要和相關供應商共享?如果不共享,車企自己能夠有效處理和應用這些數據來改進產品嗎?如果共享,供應商的能力有望基于這些數據變得越來越強,從而可以為車企提供更好的支持,但問題是供應商還會用這種能力為其他車企服務。這不是雙方簽署一個保密協議就能解決的問題,而是要從共建共創體系出發,通過商業模式創新來加以解決。

    再如,過去車企為了保持受控度和提升議價力,往往都會開發二軌、三軌供應商,并在不同車型上使用不同的供應商。這對硬件主導的產品并無不妥,但對軟件主導的產品,卻很可能導致落后于人。這是因為“新汽車”基于數據、借助軟件、不斷迭代更新的能力是有延續性的,一旦切換了供應商,前面的積累就失去了意義,相當于重頭再來了。說到底,今后汽車產品的核心競爭力主要來自其持續進化的能力。就像有些汽車產品,剛上市時輔助駕駛能力很弱,可是后面卻越用越好,其根本原因就在于這些產品基于相關數據進行了持續的迭代優化。相應的,那種簡單比較車型配置、參數及工藝水平等的品車方式,也已經落伍了?,F在車企老總們品車時,不應滿足于簡單摸一摸、看一看,一次性的靜態評價已經遠遠不夠了。自己用上幾個月,不斷感受各種特殊場景下的駕車體驗才是今后品車的正確方式,只有這樣,才能真正感受到不同產品之間的核心差別所在。


    圖3整供企業共同組成的新型共創體系


    正因如此,整車企業必須與各類供應鏈企業聯合起來,共同建立新型的產品共創體系,全面提升多主體協同創新的廣度和深度。一方面,車企內部研發、生產、銷售和服務等全業務鏈上的各個部門,要以實時共享的數據為媒介來實現充分協同;另一方面,車企與外部的軟件供應商、硬件供應商、信息通信科技公司以及其他各類生態伙伴,要以體系為支撐來實現開放與協作。這樣車企內外部的各個主體就可以通過數據閉環和資源組合,以共創的方式,共同完成從產品定義到產品營銷、交付、服務運營以及持續迭代的全過程閉環。


    3.新型共創體系的實現方式


    由此可見,新型共創體系其實就是一個多主體充分連接、緊密互動、數據打通、資源共享、分工清晰、協作共贏的創新平臺。在這樣的共創體系中,車企的產品與技術創新一定是“自主研發+聯合開發+開放共享”的有機組合,尤其是那些強調專業化和規?;墓残躁P鍵技術,必須通過聯合開發或開放共享的方式,從供應商伙伴處獲取,并由其做精做深。

    在這里,我想特別強調一點:“全??煽亍薄佟叭珬W匝小薄,F在有些整車企業大談“全棧自研”,對此我是不太認同的。事實上,這是任何車企都無法做到的,也無需這樣做,這一點在技術邊界漸趨模糊、核心技術日益多元的今天,更顯重要。我們都必須認識到“術業有專攻”,過去如此,未來更是如此!只有專業的團隊才能擁有專業的能力,把專業的技術做專做精,進而拓寬市場、分擔成本,并積累更多的資源和更大的能力進行再投入和再創新,最終進入技術發展的良性循環。在這個過程中,車企努力的目標應該是“全??煽亍?,這既是企業經營安全的需要,也是確保產業鏈安全的需要。在可控的前提下,車企必須和供應商伙伴各有分工,而不是所有領域的核心技術都自行研發。

    為了確保新型共創體系的有效落地和可持續進化,我認為整車企業在實踐方式上需要注意以下四個重點:一是產品定義和開發的共創體系。車企必須將內部的研發和銷售、服務等環節打通,同時與外部供應商伙伴共創,確保產品創造全過程的緊密協同。二是訂單管理及交付的共創體系。車企必須將內部的生產和營銷、交付等環節打通,同時與外部供應鏈聯動,共同實現靈活訂單的按時保質交付。三是用戶體驗管理及運營的共創體系。車企必須將內部的研發和服務運營等環節打通并形成閉環,同時與外部生態伙伴協作,共同支撐產品的體驗升級和服務擴展。四是強化資本在共創體系中的黏結劑和催化劑作用。因為資本可以通過不同的商業模式,把相關參與主體有效聯合乃至綁定在一起,形成真正的利益共同體,一起完成共創目標,并在共創中實現長期共生。


    五、基于共創體系構建新型產品創新模式


    我認為,為了有效打造“新汽車”產品,整供企業必須基于上述共創體系構建新型的產品創新模式。傳統的汽車產品創新模式是典型的鏈式流程,即從研發到生產再到銷售依次推進,企業內部各部門之間、外部整供企業之間基本上處于彼此割裂的狀態。而未來的新型汽車產品創新模式應該是研發鏈、生產鏈與用戶旅程鏈互相打通,各鏈路的不同節點都要以用戶不同旅程階段追求的體驗目標為導向,并且要形成閉環,這樣企業內外部的各種資源才能彼此聯動,實現真正意義上的產品共創。



    圖4基于共創體系的全新汽車產品創新模式


    如圖4所示,基于共創體系的全新汽車產品創新模式是以提升用戶體驗為核心的。為此,研發鏈和生產鏈要從用戶旅程鏈獲得輸入、明確目標,同時要達成目標、反饋輸出給用戶旅程鏈。

    下面重點談談用戶旅程鏈。具體來說,用戶旅程鏈又可分為三個鏈路:一是前鏈路,即營銷。企業要形成精準觸達消費者的能力,確保合適的消費者群體能夠接觸并了解到合適的產品及內容,目標是實現極致的購車體驗。二是中鏈路,即銷售。企業要形成靈活的定價能力,以快速調整生產鏈和研發鏈的體系化能力為支撐,確保產品能夠按時交付到消費者手中,目標是實現極致的交付體驗。三是后鏈路,即服務運營。企業要通過持續的服務創新,在產品使用的全生命周期內為用戶提供更多更好的服務,目標是實現極致的用車體驗。

    對于前鏈路:一方面,營銷端要把市場數據和用戶反饋等輸入給研發端,以確保研發鏈能夠進行產品的精準定義;另一方面,研發端要把產品特色、技術亮點等傳播內容提供給營銷端,以確保營銷端能夠精準傳遞給目標消費者。在此過程中,提供亮點技術和服務內容等的供應商伙伴必須經由研發鏈,共同參與產品的精準定義和信息的精準觸達。

    對于中鏈路:一方面,銷售端要把訂單數據實時共享給生產端,以確保生產鏈能夠準確進行排產計劃制定、供應鏈準備和物流系統優化;另一方面,生產端要把生產數據同步給銷售端,并做好交付周期管理,以確保銷售端能夠對產品進行靈活定價并按時交付給消費者。與此同時,研發鏈在供應商支持下完成的產品開發和設計優化,將助力生產鏈的效率提升。在此過程中,整個供應鏈特別是關鍵零部件的供應商,必須快速響應生產鏈的調整需求,共同確保產品的靈活定價和按時交付。

    現在有一種說法叫“投產即交付”,由于消費者下了訂單后往往希望馬上就能提車,所以TTM(Time To Market)即產品交付周期就成了車企之間競爭的重要指標之一,其最高境界就是“投產即交付”。當然,要做到這一點非常困難,即便整車企業的產能沒有問題,但如果供應鏈沒有做好準備,也不可能按時交付產品。特別是遇到訂單徒增的情況,大定一下子遠遠超出預期,對整個供應鏈的挑戰是巨大的。這就需要整供車企在共創體系的框架下,共同建設以數字化手段為支撐的高靈活、強韌性的供應鏈體系。

    對于后鏈路:一方面,運營服務端要充分采集用戶使用車輛的數據并提供給研發端,以確保研發鏈能夠有的放矢地持續更新產品定義和優化產品表現,這也就是前面講到的SOP-X的概念;另一方面,研發端要通過OTA在線升級為運營服務端提供支持,以確保運營服務端能夠持續地進行服務創新。在此過程中,平臺技術服務商(如地圖、云、大數據)和用車生態服務商(如充換電平臺、數字生活平臺)也必須直接參與到后鏈路中來,共同完成服務內容及模式的創新。

    可見,基于共創體系的全新產品創新模式必須全面覆蓋企業研產供銷服的各個環節,其實施藍圖是:重塑用戶旅程的三大鏈路,推動車企內部跨業務、跨部門之間以及外部整供企業之間的資源共享和能力打通,以實現用戶體驗、運營效率、經營成本的最佳平衡。


    六、基于共創體系建立新型供應鏈管理模式


    那么在新型共創體系下,整車企業究竟應該如何管理供應鏈呢?我認為,車企應通過打通研產供服全鏈條,對供應鏈體系進行全方位的深度布局,并形成強大的掌控能力,最終實現保障供給、提高效率、降低成本的目的。

    如前所述,整車企業不可能只憑一己之力就掌握“新汽車”所需的全部核心技術,所以必須與各類供應商建立合理分工、緊密協作的生態伙伴關系,以期充分借助供應商的專業能力和優勢資源,同時又確保對供應鏈的有效掌控。而對于整供之間的分工,我認為,整車企業應從用戶體驗(感知)的強弱和技術壁壘的高低兩個維度來綜合考慮,按照自研+自制、軟件自研+硬件采購、聯合開發+硬件采購以及直接外購等四種不同的方式,對供應鏈進行全新布局和有效管理。相應的,供應鏈企業也可以按照同樣的維度來思考和理解整車企業的發展邏輯,更合理地確定自身定位,并采取與之相匹配的發展策略。當然,車企的戰略目標、規模實力和發展階段各不相同,因此對某類供應商應該采取何種策略,其答案肯定也會有所不同。不過在“新汽車”時代,從用戶體驗和技術壁壘出發進行分析的原則應該是共性和通用的。有鑒于此,我的團隊經系統研究,從主流車企的一般情況出發,給出了整車企業對供應鏈的布局和管理模式建議,具體參見圖5。


    圖5整車企業對供應鏈的布局和管理模式


    在上述布局和管理模式下,我建議,車企可以采取如下供應鏈生態建設以及降本策略:其一,要通過技術創新和合理的技術自研自制,盡可能減少供應商數量,簡化供應鏈管理。其二,要通過擴大產銷規模以及掌握必要的核心技術話語權,以提高對供應商的議價力。與此同時,車企也要基于聯合開發引領和帶動關鍵供應商的共同成長,并給予供應商合理的利潤空間。其三,成熟硬件的采購要盡可能全面本土化,而且不必過多追求個性化的硬件配置(既然產品的差異化主要由軟件實現),以進一步降低成本。其四,在供應商選擇上,要結合中國汽車出海的強勁勢頭,進行整體性的優化布局,努力做到全球一盤棋。

    也就是說,整車企業建立新型供應鏈管理模式的主導思維應是:減少供應商數量,提升議價能力,構建整供深度綁定且全球布局一體化的供應鏈生態,最終形成對供應鏈的極強掌控力。這實際上也充分體現了全??煽囟侨珬W匝械睦砟?,即整車企業通過供應鏈生態建設,支撐產品可持續的迭代降本,并快速響應市場需求的變化,同時又不被供應商所綁架。


    七、總結:重塑戰略互信的伴生式新型整供關系


    最后,針對汽車企業如何站在產業發展的拐點上,重塑新型供應鏈及整供關系簡要做個總結。

    我認為,新型供應鏈建設的目標是形成以用戶為中心的產品創新模式,其特征是硬件支撐、軟件定義、數據驅動、場景主導。這一新型產品創新模式,在體系建設方面,需要實現跨部門和跨企業的共創,從而既保障車企對核心技術的全??煽?,又充分實現專業化分工的協同創新。在評價標準方面,要以用戶體驗、產品成本和交付節奏的精準可控作為評判依據。

    具體來說,該產品創新模式是從產品開發到產品交付、再到產品迭代、再回到產品開發的完整閉環。其中,產品開發強調硬件“復利”和軟件“復用”原則,即同一硬件要盡可能被多種軟件調配利用,以提供更多更好的功能及服務;而同一軟件(整體或部分)要盡可能實現跨車型的重復使用,以擴大應用規模、增加邊際效益。產品交付強調以銷定產,追求“上市即交付”。為此,必須形成靈活的訂單交付體系能力,這要以車企準確預估合理的交付目標并有效管控供應鏈做好前期準備為前提。而產品迭代強調在數據支撐下、前后端打通的SOP-X,即基于車輛、用戶和場景數據的采集、分析和利用,實現產品持續不斷的迭代升級和自我進化,從而讓汽車常用常新和越用越好。除此之外,產品創新的全過程都需要構建在堅實的技術底座上,這個技術底座以SOA(基于服務的架構)和電子電氣架構為主導,旨在實現軟硬解耦和軟件先行。

    為了實現上述共創性的新型產品創新體系以及打造相應的新型供應鏈,整供車企必須由簡單的買賣關系轉變為戰略互信的伴生式伙伴關系,從而實現“你中有我、我中有你”的融合創新和共同成長。為此,整供雙方一要合理共享各種類型的數據和不同的知識產權;二要使供應商能夠不分級別地與車企以及用戶直接聯通;三要預先設計好共同擴大規模以及分攤成本、分配收益的機制和規則;四要形成長期協同的全球化戰略,力爭在國內和海外擁有相近的技術路線、商業模式以及供應鏈體系,確保國內的競爭優勢能夠最大限度地移植到海外市場。

    總之,相關企業應該攜起手來,共同重塑并形成戰略互信的伴生式新型整供關系,以此支撐新型產品創新體系以及供應鏈生態的建設。這既是“新汽車”時代的必然要求,也是整供車企通向未來成功的必備條件。

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